Młodsza szefowa lub młodszy szef - czy to problem? Myślimy stereotypowo: starszy znaczy mądrzejszy. Ale by zostać menedżerem nie trzeba skończyć czterdziestki. Liczy się umiejętność motywowania, delegowania zadań, wyznaczania celów. Nie wystawiajmy przedwcześnie cenzury młodemu szefowi - radzi trener biznesu Aneta Esnekier.
Spis treści
W dzisiejszych czasach w jednej firmie mogą się spotkać aż cztery pokolenia: "Silver generation" (50+), czterdziestolatki z pokolenia X, millenialsi i rozpoczynające karierę "zetki". Czy taka różnorodność jest problemem?
Jest takie powiedzenie - w różnorodności siła. Jest w nim sporo prawdy. Prawdą jest również to, że zdecydowanie łatwiej pracuje się nam z ludźmi podobnymi do nas. Dlatego zarządzanie wiekiem staje się dziś sztuką, cenioną w wielu firmach. Chodzi między innymi o umiejętność połączenia świeżego spojrzenia młodych z doświadczeniem starszych i korzystanie z siły takiego połączenia.
Na czym ta siła polega?
Na wymianie perspektyw między pokoleniami. Starsi obok doświadczenia, ugruntowanej wiedzy, znajomości środowiska i procedur, mają również przyzwyczajenia. Dlatego przydaje się perspektywa młodych, która polega często na kwestionowaniu sensu tych ostatnich. Starsi pracownicy mówią: zawsze tak robiliśmy, taki mamy zwyczaj, a to spowalnia, a nawet blokuje rozwój. Młodszy pracownik przychodzi i mówi: gdybyśmy przesunęli to biurko, byłby łatwiejszy dostęp do szafy z segregatorami. Albo: gdybyśmy zrezygnowali z tego etapu, to by uprościło procedurę. Starszym nie przychodziło to do głowy właśnie przez siłę przyzwyczajenia, polubili już swoją niewygodę.
Widziałam badania z których wynika, że to najmłodsi pracownicy są najmniej otwarci na pracę w wielopokoleniowym zespole.
Idealnie byłoby, gdyby przy zderzeniu pokoleń w firmie pracownicy z długim stażem wykazali się otwartością, a ci młodsi – elastycznością, zrozumieniem, że nie zawsze nowe znaczy lepsze.
Młodzi ludzie często nie doceniają rutyny, źle im się kojarzy. Nie zauważają, że ona wynika z wiedzy – co się sprawdza, a co nie. Że dzięki rutynowym działaniom można przetrwać niejeden kryzys, bo choć nie służą rozwojowi, pozwalają utrzymać spokój podczas burzy. Dostrzegamy to dopiero z wiekiem.
To prawda, że większość z nas woli mieć szefa starszego od siebie?
Badania pokazują, że dla większości z nas wiek szefa nie ma specjalnego znaczenia. Bardziej liczy się jego doświadczenie i umiejętności, chociażby motywowania zespołu, przyjaznego komunikowania się z nim. Ale rzeczywiście, jak wynika z badań przeprowadzonych przez Randstad w 2018 roku, jeśli mamy wybór, to wolimy starszego przełożonego. Może tak być, że myślimy o szefie stereotypowo: starszy znaczy mądrzejszy. Możliwe też, że to nam się wydaje po prostu, po ludzku bardziej sprawiedliwe, zgodne ze społecznym porządkiem.
Trudno się nam pogodzić z awansem osoby, którą postrzegamy jako mniej doświadczoną?
Wszystko zależy od naszego nastawienia. Warto rozumieć, że wiele dzieje się po prostu w naszej głowie: przywołujemy stereotypy, snujemy przypuszczenia, słuchamy opinii i puszczamy wodze wyobraźni. Jeśli naszą szefową zostanie młodsza osoba możemy zareagować tak: "o, świeża krew, będzie się działo". Albo tak: "o matko, ona jest 10 lat młodsza, to będzie katastrofa". Nastawienie buduje nasze zachowanie. Może sprawić, że będziemy czujni, zestresowani, poszukujący błędów. Bo czekamy na tę katastrofę. A możemy zareagować ciekawością. Jaka ona będzie, ta nowa szefowa? Co zrobi? Dajemy szansę: nie wyrokujemy, lecz czekamy, obserwujemy. Będziemy oceniać konkretne zachowania, posunięcia, a nie własne wizje. Może będzie więcej roboty? Może będzie jak było? A może będzie dynamiczniej, ciekawiej, lepiej? Jesteśmy wówczas otwarci na różne scenariusze.
Chyba jest też tak, że starsi nie rozumieją powodów, dla których młodsi awansują. Jakie atuty ma młodsze pokolenie?
Wielozadaniowość, otwartość na nowości, elastyczność, lepszą znajomość nowych technologii i nowoczesnych narzędzi.
Młodsze osoby mają też często większą odwagę w zawalczeniu o kierownicze stanowiska. Nie obawiają się brać udziału w wewnętrznych konkursach, nie przeszkadza im, że nie są perfekcyjni – uważają, że są wystarczająco dobrzy. Z wiekiem często przybywa nam skromności, a czasem - ubywa odwagi.
Młodzi mają też entuzjazm.
Entuzjazm, energia to są cechy wyróżniające z tłumu. Energiczne osoby nawet poruszają się inaczej, szybciej, obiecując, że i pracować będą sprawnie, dynamicznie. Takie wrażenie sprawiają, takie budzą skojarzenia. To może być dla szefów wskaźnik, że pracownikowi się chce, że będzie się starał, bo ma wewnętrzną motywację.
Ale jest jeszcze coś. Czasem nie rozumiemy, że można być doświadczonym profesjonalistą, a nie mieć umiejętności zarządzania. To są naprawdę zupełnie inne kompetencje. Jest wielu cenionych specjalistów, którzy nie potrafią motywować zespołu. Nie wykorzystują mocy ludzi tylko sami realizują ich zadania, bo czują, że umieją to zrobić lepiej. Szef musi umieć rezygnować z bycia głównym wykonawcą, musi stworzyć warunki działania dla innych. Nie musi być nawet specjalistą. Dobry menedżer czy lider umie tak dobrać i ukierunkować zespół, że ten dobrze wykona zadania. Trudno nam czasem to zrozumieć i skupiamy się na metryce, płci i innych pobocznych sprawach, zamiast patrzeć na efekty działań.
Płeć nie ma znaczenia?
Nie powinna mieć znaczenia, jednak zdarza się, że ma. Z doświadczenia wiem, że kiedy młodsza szefowa wchodzi do zespołu starszych mężczyzn może się zetknąć z rodzajem lekceważenia, próbami zdominowania, pognębienia.
W każdym zespole, niezależnie od wieku i płci, najwięcej zależy od tego, czy nowy szef podejmie próbę zbudowania autorytetu już przy pierwszym spotkaniu z podwładnymi. Skutecznym narzędziem jest "expose szefa": powitalna przemowa, zawierająca informacje: jak widzę naszą współpracę, co z mojej perspektywy jest zachowaniem pożądanym oraz co będzie dla mnie nie do zaakceptowania. Po takim wystąpieniu warto wysłuchać zespołu, odpowiedzieć na pytania, żeby stworzyć początek wspólnej perspektywy. W ten sposób szefowa zawiera z zespołem coś w rodzaju kontraktu, do którego będzie mogła się odwołać, gdy ktoś postąpi nie fair: słuchaj, umawialiśmy się inaczej. Co z tym robimy?
Innym dobrym narzędziem jest tzw. manewr dentysty: wyrwanie zęba, którym mogą cię ugryźć. Najlepiej od razu, przy pierwszym kontakcie. Można powiedzieć: 'Słuchajcie, ja wiem, że to może być dla was niekomfortowa sytuacja: szef młodszy od was. Faktycznie tak jest, jestem młodsza, ale mam mocne strony i chciałabym, żebyście je zauważyli w praktyce'.
Sens tego manewru polega na tym, że mówimy na głos o tym, o czym wszyscy wiedzą i argument wieku traci moc - przestaje być tematem plotek, żartów, sugestii. Zawsze można powiedzieć: no tak, jestem młodsza, mówiłam to już przy pierwszym spotkaniu. Mimo to, jestem szefową i umawialiśmy się, że nasza współpraca będzie tak, a nie inaczej wyglądać. Zwyczajnie, bez nadęcia i zadartego nosa.
Jednak często wygląda to inaczej, prawda?
Tak, zdarza się, że niepewni siebie młodzi szefowie próbują nadrabiać arogancją albo udowadniać na siłę, że są kompetentni, najmądrzejsi. Wtedy zespół przyjmuje postawę obronną, okazuje lekceważenie, żeby się jakoś trzymać, poczuć lepiej. Mruczą pod nosem: o, wydaje jej się że odkryła Amerykę, a my przerabiałyśmy to 20 lat temu. Błąd szefa rodzi błąd zespołu. Tymczasem więcej szacunku wzbudziłby przyznając się do błędu, prosząc pracowników o opinię. Lider nie musi znać się na wszystkim.
Ale z moich rozmów z pracownikami wynika, że najczęściej dolega im co innego: nie czują się doceniani. Przełożeni milczą, kiedy praca idzie dobrze, a robią 'wielkie halo' w razie pomyłki. To ważna umiejętność - na bieżąco udzielać pozytywnej informacji zwrotnej swoim pracownikom. 'Ale sobie świetnie poradziłaś z tym klientem. Podobało mi się jak zareagowałaś na jego obiekcje. Dobra robota'. Im pochwała bardziej konkretna, tym lepiej.
Pracownik może coś zrobić, żeby poprawić stosunki?
Odpowiedzialność spoczywa na przełożonym. Istnieje jednak takie pojęcie jak 'zarządzanie szefem'. I tu również chodzi o informację zwrotną, konstruktywną i udzielaną w górę. Nie jest to łatwe, wymaga odwagi, przemyślenia, umiejętnego sformułowania przekazu – nie w formie krytyki czy narzekania, lecz - propozycji. Podam przykład. Szefowa nieustannie dokłada nam dodatkowe zadania. W pewnym sensie to ukryty komplement: wie, że wykonamy ją dobrze, dlatego zleca ją nam. Ale nie dajemy już rady. Możemy powiedzieć: szefowo, w ostatnim tygodniu dostałam od ciebie dwa dodatkowe zadania. Czuję się doceniona, że na mnie polegasz, ale mam tak dużo pracy, że zaczynam martwić się o jej jakość. Czy możemy się umówić tak, że będę cię informowała czy jestem w stanie przyjąć nowe obowiązki, czy nie? Czy to będzie dla Ciebie OK? Bez pretensji mówimy o faktach, o swojej perspektywie. I szukamy rozwiązania. To jest dobrze skonstruowana informacja zwrotna.
Moja znajoma pracowała w zespole w którym większość, łącznie z szefową, była od niej młodsza o ponad dekadę. Nie traktowano jej źle, jednak czuła się wyobcowana. Uważała, że jej szefowa faworyzuje osoby młodsze.
Trzeba się zastanowić: czy tu chodzi o fakty, czy o odczucia? Bo my często nasze odczucia uznajemy za fakty, a wtedy nawet neutralne sygnały potrafimy odbierać jako niechęć czy brak sympatii. Załóżmy, że młodsza szefowa lubi towarzystwo osób w jej wieku, przystaje przy nich, rozmawia. A z nami jakoś nie. Nie lubi nas, ignoruje, chce zwolnić? Możemy tak myśleć, ale to przecież nie musi być prawda. Możliwe, że szefowa łatwiej się porozumiewa z osobami ze swojego pokolenia. Tak bywa. Możemy siedzieć z ponurą miną i narzekać albo zagadnąć szefową, skoro ona tego nie robi. 'Szefowo znajdź czas i dla nas. Też chciałybyśmy porozmawiać i pośmiać się z tobą. A nie mamy okazji. Co ty na to?' Nikt się nie obrazi za takie słowa. Warto się odważyć.
Aneta Esnekier - socjolog, wykładowca Uniwersytetu SWPS w Katowicach, trenerka biznesu, specjalizuje się w prowadzeniu warsztatów doskonalących umiejętności miękkie. Współpracuje z Fundacją TDJ. Na swoim koncie ma współpracę ze Stowarzyszeniem Siemacha oraz Fundacją DEMOS. Aktywnie działa w ramach stworzonej z Mężem nieformalnej ekipy rowerowej O’Rety Team oraz O'Rety - Fundacji Promującej Aktywność. Założycielka firmy PROJEKT PASJA. Na katowickim wydziale Uniwersytetu SWPS prowadzi zajęcia dotyczące proaktywności oraz wystąpień publicznych.
