Anna Kowalska z Philip Morris: "Różnorodność jest dziś naszą największą siłą"

Anna Kowalska ma imponujące CV. W ciągu swojej trwającej już 20 lat kariery zawodowej działała w obszarach HR, marketingu, badań rynkowych, analityki biznesowej oraz finansów i rozwoju biznesu. W tym czasie pracowała w międzynarodowych korporacjach oraz zajmowała różne stanowiska. Była zaangażowana w projekty lokalne, europejskie oraz na skalę globalną.

Obecnie Anna Kowalska zajmuje stanowisko Członkini Zarządu, Dyrektorki Marketingu & Digital Philip Morris na Polskę oraz Kraje Bałtyckie. Jest odpowiedzialna za budowanie świadomości wśród konsumentów na temat alternatywnych kategorii produktowych dla tradycyjnych wyrobów tytoniowych oraz budowanie świadomości marek i aktywację konsumentów. Jako Członkini Zespołu Zarządzającego Philip Morris w Polsce aktywnie angażuje się też w działania z zakresu realizacji strategii Diversity & Inclusion.

Od 20 lat jest Pani związana z korporacjami. Jakie zauważyła Pani na przestrzeni tych lat istotne zmiany w sposobie, w jaki duże firmy traktują pracowników?

Anna Kowalska: Łatwiej chyba byłoby odpowiedzieć na pytanie: co się nie zmieniło? Ale z chęcią wybiorę się w tę podróż w przeszłość i spróbuję odpowiedzieć na tak postawione pytanie, choć przyznaję, że jest to duże wyzwanie. To co pierwsze przychodzi mi na myśl w kontekście rynku pracy, to przede wszystkim słowo "zmiana". Kiedyś był zupełnie inny świat. Gdybyśmy w magiczny sposób przenieśli się do lat 90-tych i czasów wielkiej transformacji, to myślę, że dla wielu z nas ówczesne realia byłyby szokiem – dla mnie również. Centralnie sterowana gospodarka zaczęła się przekształcać. Prywatni przedsiębiorcy poszukiwali specjalistów związanych z jej nową formą – w obszarze finansów, marketingu czy sprzedaży. Co to oznaczało? Potrzebni byli pracownicy z zupełnie nowymi kompetencjami, więc na korytarzu w biurze spotykało się w większości osoby dopiero co rozpoczynające swoją karierę, jednak z unikatowymi jak na ówczesne realia umiejętnościami. Pracownik, który mówił po angielsku robił wtedy wrażenie. Nawet w pierwszej dekadzie XX w., kiedy ja sama stawiałam swoje pierwsze kroki na ścieżce zawodowej, zdarzały się sytuacje, które do dziś wywołują u mnie uśmiech. Doskonale pamiętam, że gdy przyjeżdżały delegacje zza granicy, to menedżer, na przykład z działu marketingu, w wieku 40-50 lat, był rzadkim zjawiskiem w Polsce. Teraz na szczęście ten widok nikogo nie dziwi, a w naszych zespołach coraz częściej spotykamy cały przekrój osób w różnym wieku, różnej płci i z różnym doświadczeniem. I ta różnorodność jest dziś naszą największą siłą. Tę zmianę widzimy również u nas w firmie. Jesteśmy w trakcie największej w naszej historii transformacji – z tradycyjnego producenta wyrobów tytoniowych, przekształcamy się w firmę technologiczną, a naszym celem jest tworzenie przyszłości bez dymu. Aby osiągnąć to co zaplanowaliśmy, konieczna jest również wewnętrzna transformacja. Tylko jako różnorodny zespół możemy myśleć o skutecznej realizacji naszych założeń.

Doskonale pamiętam, a teraz wspominam z uśmiechem, że gdy przyjeżdżały delegacje zza granicy, to menedżer, na przykład z działu marketingu, w wieku 40-50 lat, był rzadkim zjawiskiem w Polsce. Teraz na szczęście ten widok nikogo nie dziwi, a w naszych zespołach coraz częściej spotykamy cały przekrój osób w różnym wieku, różnej płci i z różnym doświadczeniem – i ta różnorodność jest dziś naszą największą siłą.

Ma pani długoletnie doświadczenie w zarządzaniu pracownikami. Jakimi Pani zdaniem pracownikami są osoby dojrzałe? Jakie wartości wnoszą do firmy?

Nie oceniam pracowników ze względu na wiek. W tym kierunku powoli przekształca się rynek pracy. W CV coraz rzadziej znajdziemy informację o wieku pracownika czy jego zdjęcie. I dobrze. Kluczowe są przecież kompetencje oraz doświadczenie. To oczywiste, że często osoba starsza ma ich więcej, bo miała po prostu więcej czasu na ich zebranie oraz rozwinięcie. To, co ja szczególnie cenię właśnie u osób, które na rynku pracy są od wielu lat, to przede wszystkim dojrzałość wynikająca z doświadczenia. To osoby, które w swojej karierze miały okazje pracować w wielu wyjątkowych sytuacjach, co sprawia, że w dzisiejszej rzeczywistości i wielu momentach kryzysowych, z którymi mamy do czynienia jako społeczeństwo, doskonale radzą sobie na przykład z zarządzaniem zespołem. Jednocześnie ich dojrzałość polega na tym, że są również otwarci na wiedzę i doświadczenie młodszych koleżanek i kolegów. Taka fuzja pomiędzy młodszym i starszym pokoleniem może być niezwykle inspirująca oraz pouczająca – dla każdej ze stron. Sama też staram się z tego czerpać jak najwięcej, bo obszar mojej specjalizacji, czyli marketing i digital, to środowisko bardzo dynamiczne, gdzie ciągle się coś zmienia.

Nie oceniam pracowników ze względu na wiek. W tym kierunku też powoli przekształca się rynek pracy. W CV coraz rzadziej znajdziemy informację o wieku pracownika czy jego zdjęcie. I dobrze. Kluczowe są przecież kompetencje oraz doświadczenie.

Czy w takim razie pracodawca powinien brać pod uwagę wiek pracownika – na przykład tworząc zespół, który ma się zająć jakimś konkretnym projektem?

Zdecydowanie nie – ani wiek, ani płeć, ani wyznanie czy pochodzenie, nie powinny mieć wpływu na decyzję. To, na co powinniśmy za to zwrócić uwagę, to zróżnicowanie – po to, aby tworzyć zespoły projektowe, gdzie każdy będzie miał inną perspektywę i doświadczenia. To rewelacyjnie wpływa na efekty. Dziś biznes stawia na różnorodność, bo widzimy tego świetne rezultaty. I to nie są wyłącznie nasze obserwacje, ale też dane potwierdzone badaniami. Inkluzywne podejście firm, przejawiające się na przykład w promowaniu kobiet na stanowiskach zarządzających i kierowniczych, pozwala zwiększyć dochody firm nawet o blisko 50%.* Produkt Krajowy Brutto Polski mógłby być o 9% wyższy, gdyby tylko lepiej wykorzystać potencjał kobiet na rynku pracy. To są realne pieniądze, które mogłyby zasilić polską gospodarkę, a chodzi o nawet 300 mld złotych rocznie więcej.** Dlaczego mielibyśmy z tego nie skorzystać? W Philip Morris w Polsce ta zmiana się już dzieje – w tym roku ogłosiliśmy osiągnięcie naszego celu, czyli 40% udziału kobiet na stanowiskach managerskich w wymiarze globalnym. Mamy też swoje sukcesy na rynku polskim, gdzie taką rolę pełni już ponad 45% zatrudnionych kobiet. Działamy również w obszarze wyrównywania płac, czego przykładem jest przyznany globalnie Certyfikat Równych Płac, który potwierdza, że firma płaci swoim pracownikom jednakowo za jednakową pracę, bez względu na płeć, na ponad 90 rynkach. Ten element realizacji naszej strategii Diversity & Inclusion (różnorodność i włączanie) jest niezwykle ważny dla mnie osobiście, bo mogę być częścią tej zmiany jako członkini zespołu zarządzającego i sama angażuję się w wiele projektów na rzecz kobiet. Ostatnio wystartowaliśmy ze świetną inicjatywą WIN (Women’s Inspiration Network). To przestrzeń, w której każdy z nas (każdy – bo w spotkaniach biorą udział również panowie) może powiedzieć z czego jest dumny, ale też co przeszkadza mu w realizowaniu zawodowych ambicji. Są to zawsze niezwykle inspirujące spotkania, z których każdy bierze coś dla siebie. Ze mną zostaje dobra energia, która im towarzyszy. Dzięki tego typu inicjatywom wiemy, jakim rytmem bije serce firmy, gdzie są nasze mocne strony, a nad jakimi obszarami musimy jeszcze popracować.

Czym jest zatem ta strategia, o której Pani wspomina, i jakie działania podejmujecie w celu jej realizacji?

Nasza strategia ma pomóc w tworzeniu środowiska równych szans – bez barier i szklanego sufitu. Mam na myśli równość w zakresie wynagradzania, podejścia do rodzicielstwa, dostępu do wyższych stanowisk, czy właśnie aktywizowania bez względu na wiek. O udziale kobiet na stanowiskach managerskich już wspominałam. Trudno jednak mówić o realizacji swoich biznesowych ambicji, kiedy w Polsce to nadal większość kobiet decyduje się na opiekę nad dzieckiem i z tego powodu wypada z rynku pracy na rok, dwa lata, a czasami dłużej. Planowana odgórnie dyrektywa work-life balance jest przykładem, że coś dobrego w tym obszarze zaczyna się dziać. Jednak naszym zadaniem jako pracodawców, jest wyposażenie kobiet w narzędzia, które pozwolą im łączyć opiekę rodzicielską z obowiązkami służbowymi – bez uszczerbków na żadnym z tych pól. W Philip Morris służy nam do tego program Happy Parents. W ramach jego drugiej odsłony poszliśmy o krok dalej i zachęcamy również panów do włączenia się w opiekę nad dziećmi oferując im pełnopłatny 8 tygodniowy urlop. Decyzja jednak zawsze pozostaje po stronie rodziców. Oni najlepiej wiedzą, co jest dla ich rodzin najlepsze. My ich w tych decyzjach tylko wspieramy. 

Trudno jednak mówić o realizacji swoich biznesowych ambicji, kiedy w Polsce to nadal większość kobiet decyduje się na opiekę nad dzieckiem i z tego powodu wypada z rynku na rok, dwa, a czasami więcej. Naszym zadaniem jako pracodawców, jest wyposażyć takie kobiety w narzędzia, które pozwolą im łączyć opiekę rodzicielską z obowiązkami służbowymi – bez uszczerbków na żadnym z tych pól.

Philip Morris otrzymał w tym roku certyfikat "Pracodawcy Dialogu Pokoleń". Jakie konkretnie działania firmy zostały nagrodzone tym certyfikatem?

Wiem, że alarmujące statystki docierają do nas każdego dnia i często wywołują w nas niepokój. Niestety w kwestii starzenia się polskiego społeczeństwa te dane również nie są zbyt optymistyczne. Polscy seniorzy z powodzeniem mogliby założyć swój kraj, a co najlepsze – być liczącym się graczem, ponieważ mieliby więcej mieszkańców niż 1/3 państw w Europie. To się oczywiście przekłada na rynek pracy, gdzie coraz częściej spotykają się przedstawiciele czterech pokoleń. Wyzwaniem jest zatem stworzenie takich warunków, aby te cztery różne generacje mogły ze sobą efektywnie współpracować. Za skuteczne łączenie i wykorzystywanie potencjału różnych pokoleń zostały w tym roku wyróżnione dwie spółki Philip Morris w Polsce – Philip Morris Polska Distribution sp. z o.o. i Philip Morris Polska S.A. – które jako pierwsze w kraju otrzymały certyfikat "Pracodawcy Dialogu Pokoleń". To dla nas niezwykle ważne wyróżnienie, tym bardziej, że chętnie dołączają do nas osoby dopiero co rozpoczynające swoją karierę, a równocześnie celebrujemy okrągłe rocznice pracowników, którzy są z nami od 10, 20, 30, a nawet 50 lat.

Co zatem radziłaby Pani osobie po 50., która po dłuższej przerwie wraca na rynek pracy albo chciałaby w znaczący sposób zmienić swoją sytuację zawodową – awansować, przebranżowić się?

Wiem, że to nie są proste rzeczy i wiele osób w dojrzałym wieku, które chciałoby zmienić swoje życie zawodowe, często spotyka się ze "ścianą". Rynek pracy się zmienia, ale to proces, na którego efekty trzeba jeszcze poczekać. To co w takiej sytuacji z mojej perspektywy wydaje się kluczowe, to przede wszystkim nastawienie. Jeśli jesteśmy skupieni na zmianie, wiemy czego chcemy i – przede wszystkim – co jest nam potrzebne do osiągnięcia celu (np. dodatkowe szkolenia, znajomość nowoczesnych narzędzi), to na pewno będzie nam łatwiej. Z drugiej strony warto zwrócić uwagę na to, czy nasz nowy, wymarzony pracodawca jest otwarty na różnorodność i czy widzi w tym wartość. Świadczą o tym między innymi certyfikaty czy wewnętrzne programy, o których na pewno przeczytamy na stronie lub w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Jeżeli dla pracodawcy to ważne tematy, to na pewno będzie o tym chciał poinformować także potencjalną kandydatkę lub kandydata.