Twój STYL: „Nie cierpię moich kolegów z pracy. To banda wariatów”, „Nienawidzę szefa. To psychopata”. Często to Pani słyszy?
Magdalena Robak: Może nie aż tak ostro, ale dość często. Łatwo jest mówić, że współpracownik jest idiotą, szaleńcem, a szef – stosującym mobbing okrutnikiem. Ponarzekać. Ale to w niczym nie zmienia sytuacji! Tymczasem w konfliktach w pracy – i nie tylko – znacznie skuteczniejsze jest wzięcie odpowiedzialności niż szukanie winnego. Przynajmniej będziemy mogli powiedzieć, że zrobiliśmy wszystko, by lepiej nam się funkcjonowało.
TS: Możemy jakoś zmienić sytuację? Zawrzeć pokój w biurze?
MR: Dobrze byłoby pomyśleć, co leży u podłoża konfliktu. Często spory pojawiają się w firmach i urzędach, które są źle zarządzane, w których szwankuje organizacja pracy, a napięcia między ludźmi to po prostu naturalna konsekwencja. Na przykład: podział obowiązków jest niejasny. Różne systemy wartości i zasad, którymi kierują się ludzie. Powodem kłótni mogą być też wyśrubowane, nierealne cele stawiane przez przełożonych. Bywa też, że szefowie przydzielają pracownikom zadania, które wzajemnie się wykluczają. Nie zawsze jest więc tak, że konflikt to tylko kwestia tego, że ktoś kogoś nie lubi.
TS: Fatalnie. Bo przecież z tego wynika, że nic ode mnie nie zależy, muszę znosić tę chorą sytuację w milczeniu.
MR: Niekoniecznie. Zmiany nie są wykluczone. Ale najpierw trzeba się przyjrzeć sytuacji, przeanalizować: co się dzieje, na czym polega problem? Zrozumienie, gdzie tkwi przyczyna sporów, kłótni, pomaga znaleźć optymalny sposób działania. Pod warunkiem, że pozytywnie sobie odpowiemy na pytanie: czy chcę coś zmieniać?
TS: No jak to? Kiedy jest tak źle, to chyba warto coś zmienić!
MR: Podjęcie próby zmiany może przynieść czasem negatywne konsekwencje. Konflikt się zaostrzy. Możemy stracić posadę. Dlatego zanim zabierzemy się do działania, warto zadać sobie pytanie: czy ta sytuacja naprawdę mi przeszkadza? Czasem jest po prostu tak, że to inni nas negatywnie nakręcają: „To niedopuszczalne, żeby twój szef tak się zachowywał!". A dla nas sprawa jest mało istotna. Na przykład chodzimy do firmy, żeby zarabiać, sprzeczki raz na jakiś czas są wpisane w definicję pracy, i tyle. Ktoś sobie krzyczy, wścieka się – jego sprawa, mnie to nie wzrusza. Jeśli jednak odpowiedź brzmi: „Tak, ten konflikt mi przeszkadza”, stajemy przed kolejnym pytaniem: czy chcę reagować? Nie podoba mi się, że Darek dzisiaj publicznie nazwał mnie niekompetentną panienką. Ale z drugiej strony to zdarzyło mu się po raz pierwszy. Znam go od lat i wiem, że jest dobrym, miłym, uczynnym człowiekiem. Widać miał fatalny dzień, może coś złego dzieje się w jego życiu. Na razie nie widzę sensu, by reagować. Wybaczam i zapominam o sprawie.
TS: Ale załóżmy, że chcę jednak coś zrobić, bo sytuacja się powtarza. Darek zarzuca mi brak kompetencji, głupotę, podważa moją wiarygodność w oczach szefów i całego zespołu. Co teraz?
MR: Następne pytanie jest najtrudniejsze: czy akceptuję konsekwencje podjęcia działań? Tutaj radziłabym rozważyć najgorsze możliwe skutki zareagowania i niezareagowania. Jeśli Darek jest agresywny i przewrażliwiony na swoim punkcie, a na dodatek ma świetne układy z dyrektorem, pójdzie na skargę i dzień później mogę dostać wypowiedzenie. Jeśli Darek jest agresywny i lubi wykorzystywać swoją pozycję, może doprowadzić do tego, że skończę na chorobowym z depresją, jak jego poprzednia asystentka. A wiem, że nie mogę stracić tej posady – mąż jest bezrobotny od roku, mamy kredyt, dwójkę dzieci. Co jest dla mnie mniej akceptowalne? Ważne, żeby to był mój świadomy wybór, zgodny z moimi priorytetami. Nie znaczy to oczywiście, że jestem na Darka skazana do końca życia. Tu i teraz wybieram brak reakcji: opancerzam się, staram się nie słuchać i minimalizować straty psychiczne. Równolegle jednak zastanawiam się, co dalej. Szukam pomocy u przełożonego albo... szukam nowej pracy.
TS: Stwierdzam, że gorsza jest jednak dla mnie wizja kolejnych lat z Darkiem. Już wolę, żeby mnie wylali. I co dalej?
MR: Pojawia się teraz następne pytanie: o czas i miejsce. Kiedy zareagować? Darek właśnie wpada do mojego pokoju, drze papiery, krzyczy. Czy to jest dobry moment, żeby powiedzieć, że powinniśmy porozmawiać? A wtedy, gdy spotykam go na korytarzu, on idzie w otoczeniu podwładnych – czy to odpowiednia chwila? I ostatnia kwestia: jaką strategię wybrać. Jeśli odpowiedziałam twierdząco na pierwsze trzy pytania – zachowanie Darka mi przeszkadza, chcę to zmienić, akceptuję konsekwencje tej zmiany – to już wiem, że nie będę stosowała uników. I nie będę uległa.
TS: No dobrze. Ale gdy już wiem, że powinnam zadziałać, to co właściwie mogę zrobić? Krzyknąć: „Dariusz, tak nie może być!”? Iść do szefa ze skargą?
MR: Na pewno nie warto odpowiadać agresją na agresję. Czasem dobrze jest chwilę odczekać, by dać sobie czas na ochłonięcie. Wyłączenie serca i włączenie rozumu. Pod warunkiem jednak, że nie jest to stała taktyka.
TS: Ale krzyk działa. Darek źle traktuje tylko te osoby, które są miłe i grzeczne.
MR: Pytanie tylko, czy taka obrona przez atak na dłuższą metę załagodzi, czy zaostrzy konflikt. Ale faktycznie, jednorazowo mogę użyć siły, być stanowcza, żeby edukować. Jeśli Dariusz próbuje wobec mnie nadużywać władzy, jest agresywny – łagodna prośba, by wziął pod uwagę moje zdanie, niczego nie zmieni. Jedynym wyjściem z tej sytuacji może być asertywne postawienie sprawy: „Nie życzę sobie, żebyś na mnie krzyczał. W ten sposób oboje do niczego nie dojdziemy. Możemy szukać rozwiązania, jednak nie w tej formie”. Chodzi o to, żeby jasno pokazać, że nie zgadzam się na takie traktowanie. Jeśli Darek się wycofa – my też natychmiast się wycofujemy, zapraszamy do współpracy: „OK, Darku, porozmawiajmy: co możemy zrobić, żeby lepiej nam się żyło w tej firmie?”.
TS: Co jeszcze możemy zrobić?
MR: Można pójść na kompromis. Czyli wychodzimy z założenia: ja trochę ustąpię i ty trochę ustąpisz. Żadne z nas nie będzie w pełni zadowolone, ale przynajmniej skończymy z kłótniami. Na przykład: szef zarządza nadgodziny, z każdego działu jeden pracownik musi przyjść do pracy w weekend. Kłócimy się z koleżanką: ja czy ty? Kompromis może wyglądać tak: ja przychodzę w sobotę, ty w niedzielę, a w kolejnym tygodniu odwrotnie. I ostatnia strategia, przez psychologów i trenerów uważana za najlepszą: współdziałanie. Siadamy do rozmów z osobą, z którą toczymy spór. Zastanawiamy się, co nas łączy. Może to, że się lubimy, jest ważniejsze niż chwilowe napięcia. I da się wypracować rozwiązanie, dzięki któremu nadal będziemy się przyjaźnić. A może przypomnijmy sobie, że mamy jeden cel, dobro firmy, i warto zaproponować szefom nowe zasady podziału pracy, zamiast drzeć koty między sobą.
TS: Chcę zaprosić kolegę, z którym się kłócę, do współpracy. Jak to zrobić? Co powiedzieć?
MR: Najprostsze rozwiązania są często najlepsze. Wystarczy zwykła ludzka rozmowa. Trzeba trochę się odsłonić, pokazać swoje intencje, powiedzieć szczerze: „Słuchaj, nie chcę, żebyśmy się kłócili, zależy mi na dobrej współpracy. Zastanówmy się wspólnie, co możemy zrobić, żeby wszystko lepiej działało”.
TS: Ale jeśli Dariusz – ten od krzyków – jest moim szefem, to chyba jego zachowanie jest zwykłym nękaniem? Nie powinnam po prostu oskarżyć go o mobbing, zamiast bawić się w pytania, strategie?
MR: Mobbing to przestępstwo, ale też modne ostatnio słowo klucz. Kiedy słyszę, jak ekspedientka mówi, że jest ofiarą nękania, bo szefowa „rozlicza ją za cele”, lub pracownik działu obsługi klienta narzeka na kierownika mobbera, który „siedzi przy nim cały dzień” – to wiem, że coś jest nie w porządku. Pracodawca ma prawo obserwować pracę zatrudnionych, oceniać ją, a także mówić, co trzeba poprawić. Natomiast takie postawienie sprawy: "U mnie w biurze panuje mobbing”, stawia nas automatycznie w pozycji ofiary. A co może zrobić ofiara? Nic. Tymczasem nawet bardzo trudne konflikty w miejscu pracy należy próbować rozwiązywać, byle w przemyślany sposób.
Magdalena Robak jest psycholożką organizacji i pracy, trenerką i wykładowczynią. Współpracuje m.in. ze Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej w Warszawie.
