Mobbing to uporczywe i długotrwałe nękanie pracownika w miejscu pracy. A jeśli tym pracownikiem jest szef? O staffingu, czyli mobbingu odwróconym, którego ofiarą padają liderzy i pracodawcy, rozmawiamy z dr Agnieszką Mościcką-Teske z Uniwersytetu SWPS.
PANI: Opór wobec poleceń przełożonego, wchodzenie w dyskusje to przykłady staffingu. To nie przesada nazywać sprzeciw nękaniem szefa?
DR AGNIESZKA MOŚCICKA-TESKE: Rzeczywiście, sama polemika i sprzeciwianie się nie wystarczą, by nazwać sytuację staffingiem. Ważny jest ich cel. Może być przecież tak, że dyskutujemy po to, by lepiej wykonać zadanie, mamy wątpliwości wobec jakichś środków czy sposobów realizacji obowiązków, chcemy przedstawić szefowi swoje pomysły. Ale sprzeciw może też być ukierunkowany na to, by podważyć podjęte przez zwierzchnika decyzje, zakwestionować jego kompetencje. Mogą mu towarzyszyć plotki, które z jednej strony niszczą wizerunek przełożonego, a z drugiej są często wstępem do antagonizowania zespołu, tworzenia w nim atmosfery zmowy i ustalania wspólnej strategii negatywnej przeciwko niemu. Staffing może przybierać formę wachlarza działań sabotażowych i działań o charakterze przemocowym. Fizycznym – jak niszczenie dokumentów czy uszkadzanie oprogramowania, ale także psychologicznym: wyśmiewanie, obrażanie, stosowanie wulgaryzmów, zastraszanie, pogróżki.
Pogróżki? To się zdarza?
Oczywiście, że tak. Jak nie podpiszesz, zgłoszę to do inspekcji pracy. Jeśli nie przyjmiesz projektu, napiszę do ministerstwa. Są środowiska, w których zdarzają się nawet groźby karalne, chociaż to rzadkość. Ale przypominam sobie taką sytuację, którą zaobserwowaliśmy podczas badań z udziałem pracowników transportu miejskiego: dochodziło tam wręcz do starć pomiędzy zespołami a majstrami czy brygadzistami, przemocy i gróźb doświadczyło 30 proc. z nich. Natomiast w korporacjach bronią w tej walce są raczej plotki i stosowanie oporu, czasem oporu biernego, czyli opóźnianie realizacji zadań, przygotowywanie produktów niewystarczająco dobrej jakości, żeby to uderzyło w szefa. Gdybyśmy chciały podejść do tematu statystycznie, to najwięcej jest zachowań dotyczących naruszania wizerunku i dobrych relacji z przełożonymi przez obmawianie, przypisywanie złych intencji, dodawanie nieprzychylnej interpretacji oraz budowanie ostracyzmu. Znam przypadki zespołów, których część wychodziła, gdy szefowa wchodziła do pokoju, milkły rozmowy, pojawiały się śmiechy po kątach.
Czym właściwie staffing różni się od mobbingu? Zastanawiam się, skąd potrzeba oddzielnej nazwy dla tego zjawiska.
To prawda, jest między nimi wiele podobieństw, ale stało się tak, że mobbing skojarzył się nam trwale z relacjami zstępującymi, czyli nadużyciami ze strony tych, którzy mają więcej władzy. Choć od samego początku w literaturze wyróżniano mobbing wstępujący, czyli ten ze strony podwładnych, odwrócony – jak czasem mówimy. Te dwuczłonowe nazwy są skomplikowane, nie przyjęły się i myślę, że dlatego wymyślono nową. Może to dobrze, bo choć staffing jest z mobbingiem „spokrewniony”, to jednak nie bliźniaczo. W obu podejmowane są przedsięwzięcia, których celem jest wyrządzenie szkody czy krzywdy, w obu najczęściej są to działania relacyjne i wizerunkowe, ale jako staffing możemy rozumieć pojedyncze zachowania, które przekraczają granice standardów społecznych. Tymczasem mobbing ma w definicji kryterium długotrwałości i uporczywości. Pojedyncze sytuacje sabotażu, wchodzenia w konfrontację przemocową nie będą spełniały kryteriów mobbingu, a mogą być uznane za atak na przełożonego. Jest jeszcze jedna różnica. Staffing bywa narzędziem skomplikowanej walki kadrowej w dużych instytucjach. Pamiętam taki przypadek w administracji publicznej. Pracownica działała przeciw swojej przełożonej: przeciwstawiała się jej decyzjom, komentowała je publicznie, nie realizowała zadań albo realizowała je po swojemu, w momencie wprowadzania nowych zarządzeń administracyjnych korzystała z urlopu, a jednocześnie pisała skargi na swoją szefową do jej zwierzchników, oskarżając ją o zaniedbania. Nie był to prosty konflikt personalny, okazało się, że jest tam trzeci gracz: pracownica działała w porozumieniu z przełożonym innego pionu, który był w sporze z jej szefową. Pamiętam, że atakowana przełożona zastanawiała się, czy nie odejść z pracy, bo nie dawała rady z liczbą zarzutów, które na nią spadły, mimo że ministerstwo nie dopatrzyło się nieprawidłowości w jej działaniu.
Staffing chyba trudno udowodnić, on w ogóle nie występuje w Kodeksie pracy.
Trzeba pamiętać, że staffing jest rzadkim zjawiskiem, szacowanym na 1 proc. przypadków mobbingu. I prawnie traktowany jest właśnie jak mobbing, jego szczególny przypadek. Nie jest też trudniejszy do udowodnienia niż on. Warto znać pewien niuans prawny: dręczony lider, żeby wejść na ścieżkę postępowania wyjaśniającego, musi mieć podwójny status – być osobą zarządzającą i jednocześnie pracownikiem. Na przykład dyrektor szkoły ma status pracownika w oświacie, jego pracodawcą jest jednostka samorządowa. Albo jak w historii, którą opowiedziałam, gdzie staffingowana szefowa miała zwierzchnika w ministerstwie.
A jak jest w małych firmach, gdzie właściciel to szef i pracodawca?
Nieprawidłowości w małych firmach są trudne do uchwycenia. Po pierwsze, ich szefowie niechętnie udzielają odpowiedzi w badaniach. Po drugie, problemy interpersonalne są w takich firmach szybciej rozwiązywane, bo prawie natychmiast powodują straty. Jeśli ludzie uciekają na zwolnienia lekarskie, gorzej wykonują pracę, popełniają błędy, jest to szybko dostrzegane i osoby zarządzające sięgają po środki dyscyplinujące. Jak sądzę, wrogo nastawieni pracownicy często są po prostu zwalniani.
Zastanawiam się, czy w przeciwieństwie do mobbingu, którego nie sposób uzasadnić, przyczyną staffingu nie bywa czasem to, że szef jest prostu słabym liderem? Popełnia błędy albo rzeczywiście nie posiada kompetencji?
Znam taką sytuację, gdy pracownicy podważali zdanie przełożonego, złożyli nawet na niego formalną skargę, a w postępowaniu wyjaśniającym okazało się, że przełożony stosował niewłaściwe sposoby zarządzania. Miał idée fixe wprowadzenia tzw. zarządzania turkusowego. To jest oczywiście chlubna idea, w której włącza się pracowników w system decydowania, pracuje się z nimi na zasadzie równości i wewnętrznego motywowania. Ale ten przełożony stosował ją w szczególny sposób. Uznał, że pracownicy są całkowicie samodzielni i nie udzielał im wsparcia. Kiedy pracownik prosił go o konsultację projektu, mówił: „Sam zdecyduj”. Kiedy przychodził z problemem: „Jak przekonać dział prawny do zaopiniowania naszego pomysłu, skoro nie odpowiadają na nasze prośby?”, odpowiadał: „Musicie się bardziej postarać, musicie do nich dotrzeć innymi kanałami”. Nie przejmował odpowiedzialności za komunikację wewnątrz firmy, nie pomagał w podejmowaniu decyzji. Namawiał do współpracy, ale nie był mentorem. To było dla pracowników nie do zaakceptowania i rzeczywiście w zespole doszło do zmowy przeciw niemu.
Jak lider może się bronić?
Jest pracownikiem organizacji i ma takie same prawa jak wszyscy inni pracownicy. Kluczem w takich sytuacjach jest istnienie procedury antymobbingowej w firmie, w której przełożony, jak inni, jest chroniony przed niewłaściwymi zachowaniami i może prosić o postępowanie wyjaśniające. Jeśli takiej procedury w firmie nie ma, może złożyć do działu HR pismo: podejrzenie naruszenia z prośbą o wyjaśnienie. Ale ma też inne narzędzia, które regulują jego pozycję jako lidera i relacje między nim a zespołem. Jest coś takiego, co nazywamy w zarządzaniu exposé liderskim albo exposé szefowskim. To jest aktywność, która powinna być cyklicznie realizowana przez szefa: wystąpienie przed zespołem, w którym prezentuje swój model pracy, swój model zarządzania, wymagania od pracowników, zasady, system nagradzania, czyli awansów czy innych benefitów. Innymi słowy, jest to przedstawienie przez lidera jego oczekiwań, wymagań i propozycji, jak planuje współpracować z pracownikami. Jeśli rzeczywiście robimy je cyklicznie, to powoduje po pierwsze, przypomnienie pracownikom reguł, które obowiązują w zespole, a po drugie, lepszy przepływ informacji, bo szef pokazuje pracownikom swoją transparentność: wiedzą, co jest dla niego ważne, jak podejmuje decyzje, w jaki sposób będzie działał. Oczywiście w zantagonizowanym zespole albo w przypadku zmowy takie exposé może się zmienić w ostrą konfrontację. Wtedy lepiej zacząć od spotkań jeden na jeden, wyjaśnić problemy przed wspólnym zebraniem. Jeśli sytuacja jest bardzo konfliktowa, najlepszym, najskuteczniejszym sposobem są mediacje. Tak zresztą rozwiązał sytuację staffingu turkusowy szef, o którym opowiadałam.
Kto miałby być mediatorem?
Może to być pracownik HR, jeśli ma kwalifikacje, ale idealnie, jeśli jest to osoba z zewnątrz. Na przykład prawnik specjalizujący się w mediacjach niezwiązany z firmą. Podobnie najskuteczniejsze są komisje wyjaśniające sytuacje staffingu/mobbingu złożone z zewnętrznych specjalistów. Jest tak również dlatego, że do naruszeń dochodzi często na skutek błędów instytucjonalnych. Mam na myśli chaos w zasadach organizacyjnych, brak polityki firmy dotyczącej jakości relacji między pracownikami. Czyli relacje są, jakie są, nie ma reguł, jest klubowy system zarządzania, inaczej nazywany zarządzaniem liberalnym, gdzie zasady są niedookreślone i nieprzestrzegane przez samych liderów. Przełożeni nie są wtedy w firmie osobami normotwórczymi i nie stoją na straży etyki i dobrych relacji. Pamiętam firmę, w której doszło do molestowania seksualnego szefowej przez podległego jej pracownika. Ta przełożona była młodsza od sprawcy, pracowała krócej, a instytucja, w której pracowała, przyzwalała na zachowania, które w innych uznano by za naruszające. Sprawa trafiła w końcu do sądu i wtedy ukazało się tło tej sytuacji: dyrektorka firmy tworzyła w niej atmosferę towarzysko-społeczną, w której żarty, flirty i zachowania o charakterze molestowania seksualnego były akceptowane. Tak funkcjonowała, takie miała przekonania. Młoda, świeżo awansowana liderka próbowała się w tej firmie odnaleźć, ale zdobyła się na sprzeciw.
Czy staffing można stłumić w zarodku albo mu zapobiec?
Można próbować. Dobrym pomysłem jest wprowadzenie psychoedukacji na temat relacji w pracy i komunikacji dla wszystkich pracowników. To jest delikatna forma przypominania o tym, że właśnie komunikacja buduje relacje, że kiedy relacje między ludźmi są dobre, łatwiej się pracuje, a praca jest bardziej satysfakcjonująca. Badania pokazują, że psychoedukacja działa: szczególnie skuteczna jest w postaci szkoleń bezpośrednich, na żywo, bo wtedy nas angażuje, wciąga, konfrontuje. Na średnim poziomie skuteczności, jeśli chodzi o zmianę zachowań w pracy wypadają webinary. Najsłabiej działa e-learning polegający na czytaniu i przechodzeniu przez slajdy. Ale lepszy rydz niż nic.
Ma pani osobistą radę dla szefów?
Nie zamiatać pod dywan. Rozwiązywanie problemów i spraw spornych daje ważny efekt: tworzy dobry wizerunek. Idzie fama, że ten lider nie daje sobie wchodzić na głowę, że jest otwarty i ma umiejętności komunikacyjne. Że nie dopuszcza do eskalacji konfliktów, nie załatwia spraw po cichu, tylko będzie je wyjaśniać. Już to powoduje regulację zachowań pracowników. I procentuje w przyszłości, w dalszej karierze.
Dr Agnieszka Mościcka-Teske – psycholożka, psychoterapeutka, mediatorka, trenerka. Zajmuje się przeciwdziałaniem agresji, mobbingowi i molestowaniu seksualnemu w pracy. Wykłada na Uniwersytecie SWPS w Poznaniu.
